Pourquoi certaines responsabilités ne devraient jamais reposer sur une seule personne ?
Dans les petites organisations, il est fréquent qu’une même personne cumule plusieurs responsabilités. Cette réalité est souvent inévitable compte tenu de la taille des équipes, souvent portée par une direction générale et quelques employé·e·s, voire des bénévoles.
Toutefois, lorsqu’une fonction essentielle dépend d’une seule personne, ce n’est pas seulement une question de charge de travail : c’est un enjeu de résilience organisationnelle.
Ce genre de situation est souvent le résultat d’actions antérieures, d’habitudes et du manque de ressources. Pourtant, elle représente un risque important pour la pérennité.
Lorsqu’une personne devient indispensable
Tous les organismes à but non lucratif (OBNL) connaissent cette réalité : il y a une seule personne qui connait tous les mots de passe des différents comptes, il y a celle qui entretient les relations avec les partenaires, celle qui sait comment préparer les demandes de subventions, celle qui s’occupe des petites tâches quotidiennes invisibles (commander les fournitures de bureau, acheter le café, remplacer la cartouche d’encre du photocopieur, etc.)
Toutes ces personnes sont précieuses. Une organisation ne devient pas vulnérable parce que les personnes sont compétentes. Elle le devient lorsque des connaissances essentielles, des relations, des accès ou des responsabilités sont concentrés entre les mains d’une seule personne et que personne d’autre ne peut reprendre le relais.
Plus cette dépendance est grande, plus la continuité de l’organisation devient fragile.
Une dépendance qui s’installe progressivement
Cette situation ne résulte généralement pas d’un mauvais choix de gestion. Elle se construit au fil du temps.
Souvent, ça arrive parce qu’une personne possède une expertise particulière ou qu’elle est là depuis longtemps ou du fait que l’équipe est petite ou que le temps manque, tout simplement.
Petit à petit, certaines responsabilités deviennent intimement liées à une personne plutôt qu’à l’organisation. On accomplit les tâches sans trop y réfléchir, sans processus écrit, sans procédure et tout roule.
Jusqu’au jour où cette personne quitte, que tout s’arrête et que ça devienne un problème…
Poser un diagnostic
Avant que le problème survienne, il serait bon de prendre le temps de s’arrêter et de faire un diagnostic organisationnel.
Plutôt que de se demander « Qui fait quoi? », demandons-nous plutôt « Quelles responsabilités seraient difficiles à reprendre en main demain matin ? »,
Cette simple question permet souvent d’identifier les principales vulnérabilités d’une organisation.
Un exercice simple
Nous vous proposons d’effectuer un exercice simple qui vous aidera à identifier les tâches critiques de votre organisation qui sont primordiales à son bon fonctionnement.
Choisissez cinq responsabilités essentielles.
Pour chacune, notez :
- combien de personnes savent réellement l’accomplir;
- où l’information est conservée;
- quelles seraient les conséquences d’une absence prolongée;
- quelle première mesure permettrait de diminuer cette dépendance.
Il n’est pas nécessaire de tout transformer.
Une seule amélioration peut déjà renforcer considérablement la résilience de votre organisation.
Conclusion
La pérennité d’un organisme repose autant sur les personnes qui y travaillent que sur sa capacité à transmettre les connaissances, partager les responsabilités et préparer l’avenir.
Réduire les zones de dépendance ne consiste pas à remplacer les personnes.
Cela consiste à protéger leur travail et à assurer la continuité de la mission qu’elles portent.
