L’organisme Communagir est une référence en processus collectif dont celui de planification stratégique et offre plein d’outils pour y parvenir. Ces informations viennent en partie de leur site web. Nous vous invitons à le consulter pour aller plus en profondeur si le sujet vous intéresse.

« Planifier » signifie organiser selon un plan. La « stratégie », c’est l’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. La planification stratégique consiste donc en l’élaboration d’un plan d’action visant à atteindre une vision commune de changement. Elle comprend les différentes étapes pour y parvenir. Elle permet de définir et d’harmoniser les différents efforts requis pour atteindre la vision, incluant les acteurs mis à contribution.

En bref, une planification stratégique permet d’identifier d’où on vient, où on est rendu, où on veut aller et comment on va y arriver.

En premier lieu, il y a le déclencheur, l’impulsion initiale, qui demande un changement. Partant d’un état de situation et d’un diagnostic, on en vient à définir une vision commune de développement régit par une mission et des valeurs d’organisation.

Puis, en deuxième lieu, vient le processus de planification stratégique, un plan d’action et une structure de gouvernance pour atteindre cette vision. À cette étape, on doit se doter d’une méthode de prise de décisions et de priorisation.

Tout au long de la mise en œuvre du plan d’action, un mécanisme de suivi et d’amélioration continue doit être mis en place pour s’assurer qu’on ne fait pas fausse route.

Finalement, en troisième lieu, une fois l’échéancier du plan d’action terminé, on fait le bilan et l’évaluation des résultats obtenus. De ce bilan, on obtient un nouvel état de situation et le processus peut recommencer.

Culture Côte-Nord possède une expertise en planification stratégique. N’hésitez pas à communiquer avec nous si vous désirez entreprendre ce genre de processus et avoir un accompagnement personnalisé.

Déclencheur

Plusieurs situations ou contextes peuvent engendrer le déclenchement d’un processus de planification stratégique :

  • Vous vous demandez où sera votre organisme dans 5 ans
  • Vous avez du mal à assurer la pérennité de votre organisation
  • Vos membres quittent vers d’autres organisations
  • Vous faîtes face à une pénurie de main d’œuvre, une restructuration organisationnelle ou une coupure budgétaire

Avant d’entreprendre un processus de planification stratégique, il faut d’abord comprendre le besoin réel à l’origine qui nous pousse dans cette direction. Puis, il faut mettre en place les conditions favorables en identifiant une intention commune avec les personnes concernées.

Des outils comme les 9 pourquoi ou le photolangage peut permettre d’identifier une intention commune à partir d’envies personnelles. Il y a certaines questions qu’on peut également se poser :

  • Quelle est notre raison d’être ensemble ?
  • Quel est la raison d’être de notre organisation ?
  • Comment l’intention individuelle répond et s’aligne avec l’intention commune ?
  • Qu’est-ce qui est au cœur de ce travail et nous rejoint tous ?

Il est important dès le départ d’un processus de planification stratégique de définir cette intention commune. C’est la clé principale pour éviter la confusion et les conflits qui pourraient empêcher le groupe d’avancer. Il est également conseiller de revenir à l’intention commune régulièrement pour s’assurer que le groupe est toujours dans la bonne voie ou si une nouvelle intention a émergé.

État de situation et diagnostic

Une fois l’intention commune définit et le besoin déclencheur compris collectivement, il faut établir l’état de situation et émettre un diagnostic.

La différence entre les deux concepts est simple. L’état de situation relève d’un portrait; connaitre ce qu’il en est à un moment précis sur un territoire donné, tandis que le diagnostic est l’analyse de ce portrait, ce qui en ressort, les faits saillants et les enjeux sur lesquels on doit travailler.

Pour réaliser un portrait juste d’une situation, il faut d’abord entreprendre une collecte de données précises et déterminées au préalable. Il faut ensuite partager ses données avec les parties prenantes pour les valider ou les bonifier dans le but de favoriser leur appropriation et leur adhésion. On parle ici de 3 grandes étapes pour la collecte : planifier, récolter, diffuser.  Il est donc primordial de sélectionner les informations pertinentes en fonction du contexte, du besoin à l’origine et de l’intention commune.

Questions à se poser pour établir l’état de situation :

  • De quelles informations avons-nous réellement besoin pour progresser?
  • Comment allons-nous capturer ça? Auprès de qui?
  • Comment allons-nous diffuser ça? Auprès de qui?
  • Comment allons-nous valider ses informations? Auprès de qui?
  • Comment allons-nous nous assurer de leur appropriation par les acteurs pertinents?

Toujours selon Communagir, le diagnostic, quant à lui, permet de cerner les problématiques existantes; d’identifier les acteurs et les ressources potentielles; d’identifier les enjeux (en lien ou non avec une thématique particulière); de donner une direction pour la suite du processus et de cerner le potentiel de mobilisation.

En somme, le diagnostic c’est :

  • Un processus participatif qui interpelle les acteurs et par lequel ils posent un regard critique sur l’état du développement de leur collectivité (ou sur un ou des aspects de son développement);
  • Une analyse permettant une appréciation des forces, des ressources, des manques et difficultés (problèmes), des enjeux et défis, ainsi que des liens qui unissent ces dimensions;
  • Une analyse qui fait ressortir ce qui est important au-delà des faits saillants (enjeux, défis, tendances) … et surtout pourquoi c’est important.

Il est donc important d’établir le diagnostic avec les personnes directement interpellées par le processus afin d’avoir une représentation fidèle de leurs enjeux et qu’elles réfléchissent ensemble. Il ne faut pas hésiter à aller chercher du vécu et du qualitatif. C’est souvent dans ce genre de données qu’on retrouve les réelles problématiques.

Questions à se poser pour réaliser le diagnostic :

  • Avec qui ferons-nous l’analyse?
  • Comment va-t-on faire ressortir ce qui est important et pourquoi c’est important?
  • Comment va-t-on s’assurer que le résultat soit utile pour la suite ?

Quelques outils utiles pour l’état de situation et le diagnostic :

Vision, mission, valeurs

Les vision, mission et valeurs sont la colonne vertébrale d’une organisation, les fondements mêmes de sa raison d’être, son identité de marque. Elles sont le cadre de la planification stratégique.

Vision

La vision, c’est une projection à long terme. En une phrase, c’est là où l’organisation se voit dans 10 ans, c’est ce qu’elle aura accompli.

Selon la Community Tool Box, pour qu’une vision soit efficace, elle doit être :

  • Comprise et partagée par les membres de la communauté
  • Assez large pour englober une variété de perspectives
  • Inspirante et édifiante pour toutes les personnes impliquées
  • Facile à communiquer

Pour Communagir, de façon générale, une vision partagée repose sur certains éléments fondamentaux :

  • Implication des personnes concernées dans son élaboration;
  • Prise en compte des valeurs et appel aux idéaux partagés;
  • Prise en compte de l’histoire et des forces de la collectivité;
  • Intégration de ce qui ressort du diagnostic;
  • Prise en compte des tendances actuelles et futures.

Des activités comme À la une !, L’étoile du changement, Mandala Vision (anglais) ou Journey Vision (anglais) sont de bons exemples pour arriver à une vision commune.

Mission

SI la vision est une projection dans le futur, la mission est ancrée dans le présent.

La mission, c’est la raison d’être de l’organisation. C’est ce pourquoi et pour qui elle travaille. Elle doit inspirer à l’action. Elle explique comment l’organisation souhaite s’y prendre pour atteindre sa vision.

Concise, orientée vers les résultats et inclusive sont les 3 caractéristiques principales d’une bonne mission.

Pour arriver à définir sa mission, on doit être en mesure de répondre aux questions Quoi (qu’est-ce qu’on fait), Pour qui et Comment. Une phrase courte sous forme de slogan est souvent la meilleure façon de s’en rappeler et d’avoir un impact. Elle doit se démarquer et être unique.

Valeurs

Les valeurs concrétisent la culture organisationnelle. Elles doivent être en adéquation avec la vision et la mission.

Elles jouent un rôle rassembleur, mobilisateur ou motivateur dans la mesure où elles sont clairement définies et priorisées. Elles orientent les choix et guident les actions. Elles influencent la façon de travailler et de communiquer.

Pour déterminer les valeurs de votre organisation, des activités comme les Valeurs ou Buller ! peuvent vous aider.

Objectifs et Stratégies

Une planification stratégique allie objectifs, stratégies et plan d’action. Elle doit être en phase avec les vision, mission et valeurs de l’organisation.

Les objectifs déterminent qu’est-ce qui doit être accompli et à quel moment, en réponse à l’état de situation et le diagnostic, alors que les stratégies sont les moyens pour y arriver.

Pour qu’un objectif soit efficace et bien définit, il doit être formuler en indicateur SMART (Spécifique (précis), Mesurable, Atteignable, Relié (à la mission, à la vision…) et Temporel (finalité dans le temps) ou SMURFS (Spécifique, Mesurable, Utile, Réaliste, Flexible et Simple).

L’étoile du changement ou les 3C sont des activités pertinentes qui peuvent aider à définir des objectifs.

Les stratégies à mettre en place pour réaliser les objectifs peuvent être nombreuses puisque plus d’une solution peuvent répondre à un même problème. Il est donc primordial de bien déterminer ces dernières en fonction des objectifs mais aussi en fonction des capacités d’action de l’organisation.

Des ateliers comme Questions d’implantation, Chaîne d’idées ou Formule défi permettent de générer beaucoup d’idées en peu de temps sur les façons d’atteindre les objectifs.

Par la suite, une prise de décision et une priorisation doit être faite pour mettre en place le plan d’action.

Prise de décisions

Selon Pierre Lainey dans Psychologie de la décision, décider c’est essentiellement choisir entre des options dont la mise en œuvre permettrait de réduire l’écart entre la situation insatisfaisante et la situation future désirable.

5 clés permettent de de bien cerner les décisions à prendre :

  • 1ère: Déterminer le niveau de complexité du contexte dans lequel se situe la décision à simple, compliqué, complexe ou chaos
  • 2e: Respecter les étapes du processus décisionnel et se poser les bonnes questions :
  • Quel est le problème à régler?
  • Quelle est son importance?
  • Quelle est la situation future désirée?
    • Préciser l’objectif et recueillir des informations (objectifs)
  • De quelle information a-t-on besoin pour prendre cette décision?
  • Où la trouver?
  • Comment la rendre disponible pour ceux qui doivent participer à la décision?
    • Générer des options (stratégies)
    • Combien d’options sont nécessaires?
    • Comment générer les options nécessaires?
    • Évaluer les options, en choisir et les mettre en œuvre (prise de décision, priorisation et plan d’action)
  • Comment choisir?
  • Quels sont les risques associés aux options?
  • Comment laisser aller les options abandonnées?
    • Évaluer l’option et apprendre de l’expérience (évaluation)
  • Que faire pour s’assurer d’apprendre des conséquences de nos décisions?
  • 3e: Impliquer les bonnes personnes de la bonne manière
  • 4e: Se donner de la marge dans nos décisions en fonction de l’incertitudes qu’on rencontre (solutions considérées vs problèmes à résoudre à Pierre Lainey)
    • Types de décision en fonction de l’incertitude:
      • Irréversible
      • Réversible
      • Expérimentale
      • Essai-erreur
      • Par étapes
      • Prudente
      • Conditionnelle
      • Reportée
    • 5e: Converger souvent (prioriser)

Toujours selon Lainey, un processus décisionnel efficient met l’emphase sur ce qui est important, est logique et cohérent, permet la réflexion analytique et intuitive, peut être mené individuellement ou collectivement, requiert juste ce qu’il faut comme information pour effectuer un choix, stimule la recherche d’informations pertinentes, est ciblé sur le problème, est fiable, facile à mettre en œuvre et flexible.

Quelques outils pour vous aider dans la prise de décision :

Priorisation

Bien évidemment, pendant un processus de planification stratégique, une multitude d’idées, de solutions ou de projets à mettre en place peuvent sortir des activités de réflexion avec votre équipe. Il va de soi que ce ne sont pas toutes les idées qui sont réalisables, pertinentes ou cohérentes pour l’organisation. Il faut donc prioriser.

Selon les objectifs et les axes stratégiques qui auront été émis, en lien avec la vision, la mission et les valeurs, la priorisation des actions doit être analysée sous différents angles. Une activité comme l’analyse multicritère peut d’entrée de jeu être très utile pour voir la faisabilité d’un projet ou d’une action.

Plusieurs autres outils peuvent vous aider pour prioriser :

Plan d’action

Le plan d’action, c’est le tableau de bord qui permet de visualiser les composantes de la planification stratégique (objectifs, stratégies, actions, etc.). Il précise qui est responsable de quelle tâche, le budget alloué et l’échéancier de réalisation. Il indique également les cibles à atteindre.

Selon Communagir, rendu·e·s à l’étape du plan d’action il faut :

  • Définir les ressources humaines et financières nécessaires et valider leur disponibilité;
  • Identifier les compétences requises pour mener à bien le changement visé et mettre en place des moyens pour acquérir ces compétences (formation, recrutement, distribution des rôles);
  • Partager le travail, préciser les rôles et définir les ententes nécessaires;
  • Préciser les objectifs spécifiques à atteindre et leurs indicateurs de réalisation;
  • Définir les modes de coordination, de participation, de suivi et de communication;
  • Assurer un suivi de ce qui se passe dans la collectivité et dans l’environnement, anticiper les effets sur les actions en cours et ajuster au besoin.

Quelques outils et informations peuvent être pertinents pour l’élaboration d’un plan d’action :

Évaluation et rétroaction

Dans tout processus de planification stratégique, il est essentiel de suivre l’évolution du plan d’action et des indicateurs fréquemment, d’en faire l’évaluation et donner de la rétroaction aux responsables.

Plusieurs méthodes d’évaluation et de rétroaction existent. Tout comme la gestion de projet ou la planification stratégique, il est important de concevoir son plan d’évaluation pour être certain que les éléments à analyser seront pertinents et utiles.

Évaluation

Selon la Société canadienne d’évaluation, « l’évaluation est l’appréciation systématique de la conception, de la mise en œuvre ou des résultats d’une initiative pour des fins d’apprentissage ou de prise de décision. »

Dans son Guide pour soutenir la mise en place d’une démarche évaluative, Avenir d’enfants propose 9 étapes sur 3 phases :

A) Réfléchir et planifier la démarche

    1. Favoriser l’engagement des participants
    2. Choisir des objets et des questions d’évaluation
    3. Produire un plan d’évaluation

B) Collecter et analyser les données

  1. Préparer les outils de collecte de données
  2. Collecter les données
  3. Traiter et analyser les données

C) Partager et utiliser les résultats

  1. Produire un rapport d’évaluation
  2. Partager les résultats de l’évaluation
  3. Utiliser les résultats de l’évaluation

La boîte à outils est complémentaire au guide et propose divers types d’outils (référence, animation et collecte de données) associés à ces différentes étapes dont les 10 choses à savoir sur l’évaluation.

L’évaluation peut donc servir à mobiliser, apprendre, décider et valoriser.

Communagir à également produit un guide sur l’évaluation mobilisatrice et utile qui donne plusieurs pistes pour savoir quoi et comment évaluer.

D’entrée de jeu, il y a 9 questions à se poser :

  • Dans quel contexte se situe l’évaluation : faits saillants
  • Pour qui évalue-t-on ?
  • À quoi va servir l’évaluation ? L’utilité
  • Quand se situe l’évaluation dans le projet global ?
  • Sur quoi porte l’évaluation ? Les objets d’évaluation
  • Qui pilote? Qui évalue? Qui participe?
  • Quand, comment et à qui diffusera-ton les résultats
  • Comment évalue-t-on : méthodes, outils choisis
  • Comment a-t-on prévu d’utiliser les résultats de l’évaluation?

D’autres outils et guides utiles pour l’évaluation :

Rétroaction

En contexte de travail, la rétroaction peut venir de la direction générale, de la coordination de projet, des collègues ou même de soi.

Il est important d’effectuer des suivis et de la rétroaction en cours de processus et en fin de parcours pour apprendre et continuer de s’améliorer.

Méthode Triple A

Chose certaine, mieux vaut le faire de façon appréciative que négative. Comme le mentionne Percolab, « les bénéfices du feedback appréciatif reposent sur le fait de susciter des émotions positives, autant chez la personne qui le donne que celle qui le reçoit, solidifiant ainsi la relation. Se sentir en sécurité pour changer et s’accomplir est un élément important de l’apprentissage. On apprend mieux dans un environnement sain où l’on vit des émotions positives. L’angle de la découverte est transformationnel. Le triple A, nous oblige à déconstruire la croyance que c’est en faisant des reproches et des blâmes que l’on aide la personne à s’améliorer.  C’est plutôt en appréciant les bons éléments et les relevant que la personne sera portée à les reproduire et même les bonifier. La majorité pense à tort que le feedback consiste à dire aux autres ce qu’ils doivent changer pour répondre à leurs propres besoins ou certains standards. Il est plus pertinent et porteur de le voir comme une pratique pour s’améliorer.»

La méthode du triple A consiste à faire une rétroaction selon 3 actions positives :

  1. Apprécier : nommer un ou plusieurs éléments que j’apprécie et pourquoi.
  2. Amplifier : nommer un ou plusieurs éléments que j’amplifierais- ils sont bons et il en faut plus.
  3. Ajuster : un ou plusieurs éléments que j’ajusterais- ils sont bons, mais un simple ajustement pourrait corriger ou être encore mieux pour le futur.

Les critères principaux pour donner et recevoir du feedback ont été décrits par Robert T. Golembleski (1972) dans un livre sur le renouvellement des organisations. Ainsi, pour être efficace, le feedback doit être :

  • Donné avec considération positive de la personne;
  • Donné en restant attentif à la personne;
  • Réclamé par le destinataire;
  • Précis et axé sur le comportement à changer;
  • Exprimé pleinement;
  • Décontaminé de tout jugement;
  • Donné à un moment opportun;
  • Axé sur un comportement que la personne peut changer;
  • Vérifié et clarifié.

Cette méthode permet de recevoir de la rétroaction ou d’en donner de façon appréciative sans heurter les personnes. Cela permet de faire le bilan, de noter les choses qui ont bien été et de quelles manières améliorer les choses qui ont moins bien été pour une prochaine fois.

Méthode du CPS

D’un point de vue plus personnel, la méthode du Changement le plus significatif (CPS) permet d’identifier des changements inattendus.

Cela permet d’identifier clairement les valeurs qui prédominent au sein d’une organisation et d’engager une discussion afin de déterminer lesquelles sont les plus importantes pour chaque individu puis collectivement. Cela se produit lorsque plusieurs personnes discutent et réfléchissent en vue de déterminer quel changement leur semble le plus significatif. Cela peut se produire à n’importe quel niveau de l’organisation.

C’est aussi une forme participative de suivi qui ne nécessite pas de compétence professionnelle particulière. En comparaison avec d’autres formes de suivi, elle est transversale à travers les cultures. Pas besoin d’expliquer ce qu’est un indicateur. Tout le monde peut raconter une histoire illustrant des événements que l’on perçoit comme importants.

La méthode favorise également l’analyse et le recueil de données car les participants doivent justifier pourquoi ils pensent qu’un changement donné est plus important qu’un autre. Cela peut permettre de renforcer la capacité du personnel à analyser des données et à conceptualiser un impact.

De plus, elle peut offrir un tableau très détaillé de ce qui se passe, plutôt qu’une image excessivement simplifiée dans laquelle les évolutions organisationnelles, sociales et économiques sont réduites à un simple chiffre.

Finalement, elle peut être utilisé pour suivre et évaluer des initiatives partant de la base, en l’absence de résultats prédéfinis, sans analyse possible des écarts.